{"id":1270,"date":"2019-07-26T10:32:17","date_gmt":"2019-07-26T15:32:17","guid":{"rendered":"https:\/\/www.porto.legal\/?p=1270"},"modified":"2019-11-19T16:18:24","modified_gmt":"2019-11-19T21:18:24","slug":"innovacion-corporativa-una-necesidad-no-una-opcion","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.porto.legal\/blog\/innovacion-corporativa-una-necesidad-no-una-opcion\/","title":{"rendered":"Innovaci\u00f3n corporativa: Una necesidad, no una opci\u00f3n"},"content":{"rendered":"

La innovaci\u00f3n corporativa es una necesidad, no una opci\u00f3n. Un estudio de Booz & Company mostr\u00f3 que el 80% de las veces, la principal raz\u00f3n de p\u00e9rdida de valor de las compa\u00f1\u00edas se debe a una torpeza estrat\u00e9gica o falta de innovaci\u00f3n. Siendo incapaces de innovar en sus respectivas industrias, las que perdieron valor fueron sorprendidas por una innovaci\u00f3n disruptiva de un competidor o un entrante . <\/span>1\u00a0<\/span><\/p>\n

En 1968 Pan Am era la l\u00ednea a\u00e9rea m\u00e1s rentable del mundo y la marca m\u00e1s conocida luego de Coca Cola. En 1978 el Gobierno Americano desregul\u00f3 la industria de aerol\u00edneas. Entre 1978 y 2008 la desregulaci\u00f3n quebr\u00f3 a 170 l\u00edneas a\u00e9reas, incluyendo a Pan Am, pero American Airlines no quebr\u00f3. American Airlines aprovech\u00f3 la desregulaci\u00f3n para reducir su costo laboral y continuar innovando mediante la creaci\u00f3n de programas como el de millas frecuentes, entre otros . <\/span>2\u00a0<\/span><\/p>\n

Resistencia Corporativa a la innovaci\u00f3n: <\/b>Efecto derrame<\/b><\/h2>\n

La innovaci\u00f3n tiene un <\/span>efecto derrame. <\/span><\/i>Cuando una innovaci\u00f3n es desarrollada, es relativamente sencillo que sea copiada o adoptada por terceros que no participaron en el proceso de desarrollo. El principal reto de la innovaci\u00f3n, para quien la desarroll\u00f3, es apropiarse para s\u00ed mismo de todos los beneficios de la innovaci\u00f3n, excluyendo a terceros. En su oportunidad Steve Jobs argument\u00f3 que Google (Android) hab\u00eda copiado el sistema operativo iOS y que Samsung hab\u00eda copiado los dise\u00f1os de Apple y que \u201c<\/span>gastar\u00eda hasta su \u00faltimo respiro si fuera necesario, y cada centavo de los US$ 40 billones en la cuenta bancaria de Apple para corregir el error <\/span><\/i>\u201d. <\/span>3\u00a0<\/span><\/i><\/p>\n

Conocimiento compartido: <\/b>Sinergias<\/b><\/h2>\n

Si el efecto derrame desincentiva compartir el conocimiento desarrollado, el conocimiento desarrollado suele tener m\u00e1s valor cuando se complementa y comparte con otro conocimiento (sinergias), lo que genera incentivos para compartir conocimientos. En el mundo del software, los desarrolladores han pasado de un modelo de c\u00f3digos propietarios (cerrados) a un modelo de c\u00f3digo abierto; donde los desarrollos son principalmente compartidos y puestos a disposici\u00f3n del p\u00fablico para su uso y con ciertas limitaciones a su distribuci\u00f3n.\u00a0<\/span><\/p>\n

Modelos de innovaci\u00f3n corporativo: Hacia el open innovation<\/b><\/h2>\n

La innovaci\u00f3n corporativa busca que las organizaciones desarrollen \u201cideas\u201d para llevar productos y servicios nuevos y disruptivos al mercado.\u00a0<\/span><\/p>\n

\u201c<\/span>El conocimiento convencional no resulta en innovaci\u00f3n. Siempre existir\u00e1 reticencia o total rechazo a nuevas ideas. Cosas que son evidentemente obvias hoy fueron\u00a0<\/span><\/i><\/p>\n

1 <\/span>Le Merle, Mathew C. and Alison Davis, Corporate Innovation in the Fifth Era: Lessons from <\/span>Alphabet\/Google, Amazon, Apple, Facebook and Microsoft. Edici\u00f3n Kindle. P\u00e1gina 97 <\/span>2 <\/span>Bahcall, Safi. Loonshots: How to nurture the Crazy Ideas that Win Wars, Cure Desease, and Transform <\/span>Industries. Edici\u00f3n Kindle. P\u00e1gina 65-68. <\/span>3 <\/span>Ewan Spence, <\/span>Tim Cook Defused Steve Jobs’ Thermonuclear War, Then He Took Down Android<\/span><\/i>, Forbes, <\/span>https:\/\/www.forbes.com\/sites\/ewanspence\/2015\/01\/31\/how-apple-beat-android\/#4ace62b715df<\/span>, (consultada el 15 de febrero 2019).\u00a0<\/span><\/p>\n

innovaciones previas rechazadas por los pensadores convencionales (…) En las compa\u00f1\u00edas, las personas con el poder para aprobar, impedir o rechazar una innovaci\u00f3n no son innovadores<\/span><\/i>\u201d <\/span>4\u00a0<\/span><\/p>\n

Por ello las corporaciones deben incentivar la innovaci\u00f3n en compartimentos estancos aislados de sus organizaciones (donde fluya la creatividad y el intercambio de ideas y conocimiento) pero en permanente contacto con la organizaci\u00f3n que ser\u00e1 responsable de llevar al mercado las innovaciones. Algunos modelos corporativos tienen un \u201cfactory\u201d interno aislado donde se genera un ambiente de trabajo colaborativo; sin oficinas y con espacios abiertos donde a \u201c<\/span>puerta cerrada<\/span><\/i>\u201d una \u00e9lite genera productos y servicios nuevos o disruptivos. Otros modelos tienden a ser m\u00e1s abiertos, reconociendo las complejidades de \u201cinnovar en secreto\u201d, a \u201cpuerta cerrada\u201d, y advirtiendo que compartiendo el conocimiento se generan sinergias con otros conocimientos que se vienen desarrollando en la industria.\u00a0<\/span><\/p>\n

No cabe duda que el no estar vigente y a la vanguardia en el mercado puede resultar en la quiebra. La interrogante que queda es el modelo de innovaci\u00f3n corporativa a ser adoptado, que tienda a ser m\u00e1s cerrado o abierto, depender\u00e1 del tipo de industria e innovaci\u00f3n que se pretenda desarrollar.\u00a0<\/span><\/p>\n

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